柳传志 中国IT企业的教父

 

柳传志 ， 江苏 镇江人。 1966年毕业于西安军事电讯工程学院（现西安电子科技大学前身），高级工程师，现任联想控股有限公司总裁，联想集团有限公司董事局主席，中华全国工商业联合会副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。 

     柳传志曾在国防科工委十院四所和中科院计算机所从事科学研究工作， 1984年中国科学院创办北京计算机新技术发展公司 (联想集团前身 )，柳传志是公司创办人之一。 1986年任总经理， 1989年升为总裁。香港联想于 1988年创始时，柳传志成为香港联想主席。 1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。 

     柳传志先后获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名，全国有突出贡献中青年专家，中国改革风云人物， 1995年被评为全国劳动模范， 1997年当选为全国工商联副主席， 1998年当选九届全国人大代表。 2001年 1月在国内被 100名权威经济学家、财经记者评选为 “CCTV年度经济风云人物 ”，并两次蝉联《北京青年报》第一、第二届 “财富年度人物 ”及中国企业联合会 “2000年最优秀企业家”。 2000年 1月被《财富》杂志评选为 “亚洲最佳商业人士 ”， 2000年 6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星 ”。 

　　 1984年，柳传志与其他 10名计算所员工以 20万元人民币创办了中科院计算所新技术发展公司（联想前身）。经过近二十年的努力，从国有民营小企业，成长为国家重点支持的旗舰型企业集团。目前，联想控股有限公司下辖联想集团有限公司、神州数码控股有限公司两家香港上市公司，总资产 179亿元人民币， 2003年营业收入 403亿元人民币，利润总额 12.37亿元人民币。截至 2003年 12月，联想控股有限公司共上缴国家各种税收 54.5亿元人民币。 

　　柳传志实现了联想控股的企业股份制改造，建立了产权机制和激励机制，使一大批年轻人走上第一线领导岗位。将西方现代化的管理理论与中国企业实践相结合，总结并提出了 “企业管理屋顶图理论 ”等管理思想，形成了系统的以 “建班子、定战略、带队伍 ”为理论核心的联想管理体系。使联想逐步成为一间符合现代企业制度、具有国际竞争力的公司集团。 

　　柳传志先后被评为第二届 “全国科技实业家创业奖金奖 ”第 1名、 “全国有突出贡献中青年专家”、 “中国改革风云人物 ”， 1995年被评为 “全国劳动模范 ”。 2000年 1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士 ”， 2000年 6月被《商业周刊》评选为 “亚洲之星 ”， 2000年度评为 “CCTV中国经济年度风云人物 ”。 2001年被美国《时代周刊》评选为 “全球 25位最有影响力的商界领袖 ”之一。

柳传志走上创业之路，是因为 “憋得不行 ”， “我们这个年龄的人，大学毕业正赶上 ‘文化大革命 ’，有精力不知道干什么好，想做什么，都做不了，心里非常愤懑。 ” 
　“突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改行不可。 ”柳传志开始的时候已经 40岁了。 

　　创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了 13年磁记录电路的研究。柳传志说 “虽然也连续得过好几个奖，但做完以后，却什么用都没有，一点价值都没有。只是到最后， 1980年，我们做了一个双密度磁带记录器，送到陕西省一个飞机试飞研究所，用了起来。我们心里特别高兴。但就在这时候，我们开始接触国外的东西，发现自己所做的东西，和国外差得太远。这使得我坚决地想跳出来。 ” 

 1984年，科学院办科技展览，赵紫阳没有到会，科学院对此议论纷纷。柳传志也琢磨为什么赵紫阳不来看？ “我觉得不来的道理是，赵紫阳更重视应用研究，更重视技术转变为现实的生产力，但应用研究怎么能够推广变成产品，我当时也想不好该怎么走？但研究所的路，肯定行不通。 ” 
　　柳传志领头办公司的背景是，当时，中关村街上办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元，当时计算所一个月的奖金也就 30多元，这对计算所正常的科研冲击很大。面对于此，计算所所长曾茂朝想：能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的实际困难。柳传志以往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是最佳人选。 

 至于想没想过失败，柳传志说， “当时的情况已经是最糟了，还能怎么糟？我真的去做一个一般的干部，我相信我也能做得好。我会分析，要升迁，到底是做事重要？还是做关系重要？ ”

　

三、立意高远： 
　　 1984年， “两通两海 ”已经挺立在中关村， 当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。拿到批文后，一台 XT机器能卖 4万多元。 ” 
     “而我们不想这样做。 1987、 1988年的时候，公司高层就此发生过一次讨论。我们的办公室主任一心想要我们公司办成像科海那样 ──总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。我原本并没有强调 ‘大船结构 ’，当时提出 ‘大船结构 ’是为了反对 ‘小船大家漂 ’。 ” 
　　柳传志对立意高低有一个比喻： “北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。而盛锡福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋怎么做也要合适。 ” 
　　柳传志认为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店。 
　　柳传志强调立意，是因为他明白，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。 
　　柳传志的最新立意 ──“2000年做到 30亿美元，我是有把握的，这话等于像立了军令状，说出去一定要做到。 100亿美元的目标，我只是提了一个朦胧的目标，到今天我也没有把它说实，因为从 30亿美元到 100亿美元，是多大的一个飞跃？ 2000年以后，世界计算机产业又发生什么样的变化？现在还不是看得很清楚。另外，到了 100亿以后是不是还不够进 500强，那时候是不是门坎又高了呢？这些都是未知数，但我们是冲着 500强去的，坚决要向世界 500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。 ” 

　　 “在 R＆ D方面，我们要向核心技术挺进，我的做法是把面拓宽，技术砸实，一层一层往上去垒，而不是立一杆子，立得挺高，风一晃，杆子就倒了。我们已经吃过这个亏，我们做激光打印机的时候，是针对着 HP某个型号做的，做完了以后， HP新型号又推出来了，立刻把你砸在这儿了。但是，如果你有很强的 R＆ D前瞻能力，有很好的制造业基础和销售基础，情况就会好得多。 ” 

　　四、建班子，定战略，带队伍：　　柳传志认为自己能够成大事的第二原因是他掌握了以 “建班子，定战略，带队伍 ”为主要内容的 “管理三要素 ”。 
　　建班子的主要内容是： “一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。 ” 
　　定战略的主要内容是： 1、确定长远目标； 2、决定大致分几个阶段； 3、当前最近的目标是什么；4、选什么道路到达； 5、行进中要不要调整方向。 
　　带队伍的主要内容是： “兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培训发现人材、企业文化等等。 ” 
　　柳传志现在要做的是尽量使管理科学化，能实施。他已经意识到管理中，还有一些艺术性的因素，“但目前还不是很好说。 ” 

　　五、讲奉献： 
　　柳传志认为自己身上的奉献精神是能够成大事的第三个原因。 “90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。 ” 
　　柳传志身上的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。 “像我，如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？ 1988年，我们能到香港发展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，而我们有科学院出来说 ‘这是我们的公司。 ’。年青同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。” 
　　 “出问题的做法有三种：一种是把不该得的，随手归到自己包里，归大了就犯了法。这种情况相当不少，国家体制也有值得反省的地方；第二种是在合法的外衣下想办法谋私利，比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务向它那儿介绍，肥水只流自家田。这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；第三种是找亲信。老的国有企业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样接班人就能保证他退休有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的矛盾，宗派就出现了。宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。 ” 
　　柳传志在香港联想的合作者，现在大概有八九千万的股份，二三亿的资产，香港有不少人拿他们两个人做比较，但柳传志说： “我挺值。我和科学院老同志比，他们今天还在那里做科研，他们什么享受都没有，而我，生活条件在国内已经是一流了，做的事情又符合国家的需求，还需要什么呢？ ” 
　　 
　　六、做贸易是权宜之计 
　　柳传志认为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。 “不把贸易做通了，再好的科研产品你也不知道怎样卖，不把制造业搞精良了，好的科研产品的一些特点也会被制造业的粗糙掩盖了。搞科研的人最怕做贸易，主要是这段苦，他没吃过，一定要干下去，一定要对市场有个理解。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。 ” 
　　到 1987、 1988年，柳传志已经学会了做贸易，联想代理的 ASTPC，一个月能销好几百台。打通了销售渠道以后，柳传志要自己生产。 “因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个能力做。但当时是计划经济，联想很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说，都没有用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。 ” 
　　 1988年，柳传志和几个人来到香港，手里只攥了 30万港币，因此，他们到香港也只能和在国内一样先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场。接着联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。 “我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。今天我这样说，不是我学了‘毛选 ’，事后才说这番话，你可以翻翻 1988年的报纸，我当时就是这样说的。 ”
　　 “进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，我们第一次制定了一个长远战略目标以及分几步去实现。学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了，我知道要把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。 ” 
　　 
　　七、争取追随者： 
　　柳传志争取追随者的第一步 ──“人行得正 ”。 “在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我，甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把 A训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈。 ” 
　　争取追随者以身作则、身先士卒很重要， “创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。 ” 
　　 “要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后帐，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。 ” 
　　 “第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后帐。这样做会大大增加自己的势能。 ” 
　　 “其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，要不然，你就别说。联想订的指标全都不冒，联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个。 ” 
　　在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。 “要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。 ” 
　 
　　八、怎么选年青人： 
　　柳传志选年青人第一要看有没有上进心。 “年青人能不能被培养，上进心强不强非常重要。关键时候，他说不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年青人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年青人。其实，这样的人不在少数人，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱看足球， HP请我去看世界杯赛，我倒不一定去。全是外国人在踢，我看他们干嘛。老百姓看中国队踢输了，那种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没什么意思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。 ” 
　　 “第二，这个年青人的悟性要强。什么能妨碍悟性的发展？是自己对自己评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关系就没法相处，也没法进步。 ” 
　　通过多年的培养，柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年青人。 
　　柳传志曾在科学院干部局干过一年，他所在的处是领导干部处，专门定各个研究所的党委书记和所长。 “我是学计算机的，要我到化学所配班子，我懂什么？我知道一般常规是怎么配班子？我认为那样做不行，不符合客观规律，弄不好就会乱点鸳鸯谱。干部的四项标准，革命化、年青化，非常泛泛，很空，符合四项标准的人，很多很多，就像找对象，没见面之前，一个 1． 72米、一个 1． 71米，选 1．72的吧，其实 1． 72比 1． 71差多少 
　　所以，柳传志培养干部十分慎重，他说， “杨元庆、郭为那个时候，公司人少，他们又特别出类拔萃，很快进入重点培养对象。但今天有这么多年青人，怎么选择，倒是我很费脑筋的课题，是我最重要的事。 ” 
　　 “我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年青人和我说话的时候会紧张，怎么才能让年青人在短时间内很好地展现自己的才华，是我最近经常琢磨的事情。 ”

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